低成本航空如何应对超低成本航空？

低成本航空公司的发展曾经让许多全服务航空公司谈“低成本”色变。如今，航空市场上又出现了超低成本航空公司。那些已经拥有了相对稳定市场的低成本航空公司同样开始坐立不安，甚至指责超低成本航空公司“偷”走了他们的客源。我们不禁要问：面对新的竞争对手，低成本航空公司遇到的问题是什么？他们能够保住市场份额吗？

　　众所周知，低成本航空公司的简约、高效和低成本，让其在金融危机笼罩下的航空市场上表现出巨大的优势。他们不仅占有近30%的市场份额，而且拥有大量的市场资源，基本上形成了一个完整的运作体系。当然，低成本航空公司占有一定的市场，也意味着全服务航空公司为其发展让出了一席之地。目前，全服务航空公司不断退出短程航空市场，甚至部分中远程航线上的旅客也正在被低成本航空公司抢走。

　　然而，低成本航空公司发展到今天，那套单一服务产品模式似乎已经不能包打天下了。在美国，出现了像忠实航空和精神航空之类的超低成本航空公司。他们以其人之道还治其人之身，把空客A320飞机的座位安排得更加紧凑，票价更低，而且各种收费无所不包。据媒体报道，精神航空的票价平均只有82美元，比美国西南航空低40%。

　　精神航空和忠实航空高密度的座位，使得每位旅客的平均燃油成本大大降低。精神航空平均每位旅客的燃油成本为45美元，在美国航空市场上首屈一指。尽管忠实航空平均每位旅客的油费为54美元，与美国西南航空持平，但他们使用的都是低效能的老飞机，能达到这一点确实不容易。其负责航线网络的副总裁约翰逊对此表示，高客座率和高密度的座位设置，才使得人均油耗成本降低。

　　不难看出，超低成本航空公司有如此低的成本和高的客座率，自然在市场上占有许多优势。这与当初低成本航空公司进入市场，让全服务航空公司在某些市场上没有招架之力如出一辙。然而，面对超低成本航空公司的竞争，低成本航空公司还有着更多的难处。

　　首先，低成本航空公司在做大做强以后，成本不断上升，而盈利能力却在削弱。比如，美国捷蓝航空现在拥有近200架飞机，相应的设施和人员成本也在增加，利润却大不如前。其次，随着航线网络规模的扩大，旅客的服务需求在变化，单一的服务产品随着超低成本航空公司进入市场，已经没有了太多的优势。最后，全服务航空公司在远程航线和公务旅客服务方面占有优势，而超低成本航空公司的攻城略地把低成本航空公司夹在了中间。

　　面对多重压力，一些低成本航空公司以“变通”的方式来应对挑战。比如，设置高端舱位和增加航站楼的服务设施，吸引高端旅客；改造座椅和安装高规格的娱乐设施，增加舒适度；提供免费的餐饮，提高旅客满意度。尽管这些服务能吸引到一定数量的旅客，但笔者认为，这些变化没有从根本上转变颓势，反而增加了成本。

　　相比之下，美国西南航空的做法值得借鉴。该公司副总裁兼营销总监凯文·克朗并不完全认可超低成本航空公司是在“偷”他们的客源，他看到的是超低成本航空公司通过超低票价把一些新的客源带入市场。当然，有了这种客观的认识，他们就能采取较为合适的应对措施。

　　克朗表示，美国西南航空现在有两个方面的优势，一是经过多年的发展，已经拥有了较大的市场，要留住老客户，就必须根据不同的需求提供多层次的服务，推出更多的产品；二是美国西南航空发展到现在的规模，不能只局限于美国国内市场，要通过网络规模优势，向国际市场发展，以开拓更广阔的市场，吸引和开发新的客源。目前，美国西南航空走向国际市场的第一步是在2014年使用美国穿越航空公司的国际航线品牌，通过美国西南航空的国内航线网络中转国际旅客；第二步是在2015年，以达拉斯为基地，投资1.56亿美元，在休斯顿哈比机场建立新的国际航站楼，供飞往加勒比海、墨西哥和南美洲北部一些城市的航班使用。